Пути решения конфликтов сценарий

  • Основы проектного менеджмента

     

     

     

    Содержание

     

     

    1. Основные тенденции развития компаний

    1.1. Основные направления трансформации компаний и структур управления.

    1.2. Виды компаний будущего.

     

    2. Проектно-ориентированная компания

    2.1. Сущность проектно-ориентированной компании.

    2.2. Характеристики современной проектно-ориентированной компании.

     

    3. Проект как способ и организационная форма достижения целей организации

    3.1. Системный подход в управлении проектами.

     

    4. Менеджмент проекта

    4.1. «Проект» как понятие.

    4.2.  Жизненный  цикл  проекта.

     

    5. Задачи менеджмента проекта

     

    6. Функции менеджмента проекта

     

    7. Метод критического пути

     

     

     

     

     

    Новая корпоративная модель основывается на:

    - расширении кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями;

    - автоматизации производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации.

     

    Все это изменяет представления о границах компании, разрушает их замкнутость.

    Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Происходит глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний.

    Наряду с этим, происходит децентрализация ряда функций управления путем создания квазисамостоятельных бизнес-единиц.

    Этому способствуют информационные сети. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.

     

    Направления трансформации компаний:

    А. Переход от узкой функциональной специализации компаний к интеграции через диверсификацию

    Б. Сокращение числа иерархических уровней и отказ от обособления функциональных и штабных звеньев. Более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких организаций, с гибкими формами труда и локализованными бизнес-процессами объединенные в сети.

    В. Децентрализация ряда функций управления (прежде всего, производственными и сбытовыми процессами), путем создания полуавтономных или автономные бизнес-единиц, полностью отвечающих за прибыли и убытки через внутренние рынки;

    Г. Повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;

    Д. повышение статуса информационных, финансовых и кадровых средств интеграции компании (например, комбинации персонала).

    Е. создание автономных групп (команд), ориентированных на проектные технологии. Повышение творческой и производственной отдачи персонала.

     

     Таблица 1

     

    Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления (сокращенный вариант)

     

    Объект изменения

    Современная модель

    Модель будущего столетия

    1. Собственно организация.

    Преимущественно иерархическая, бюрократическая.

    Преимущественно сетевая.

    2. Организационные структуры управления.

    Преимущественно структуры вертикального подчинения.

    Преимущественно адаптивные (органические) структуры проектного типа с пересекающимися функциями.

    3. Рынки.

    Преимущественно внутренние.

    Преимущественно глобальные.

    4. Выгоды компании.

    Прибыль, повышение эффективности производства.

    Удовлетворение конкретного потребителя.

    5. Ответ на изменение окружающей среды.

    Реактивность.

    Проактивность.

    6. Качество.

    Достижение заданного.

    Достижение возможного.

     

    Таблица 2

     

    Основные характеристические черты компании будущего (сокращенный вариант)

     

    Основные характеристические черты

    Содержание характеристических признаков

    1. Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления.

    Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы.

    2. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании.

    Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников.

    3. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени.

    Конкуренция, основывающаяся на факторе времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период  жизни» продукта чистой прибыли, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче.

     

    Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и виртуальной.

    Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики. Имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника.

    В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа.

            

     

    А. Горизонтальные корпорации.

    организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов, а не в зависимости от функционального разделения труда. Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;

    • предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

    • выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

    • происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

    • основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

    используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.

     

    Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом.

    Персонал горизонтальной корпорации будет работать в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов.

    Главной задачей автономных групп станет наиболее полное решение поставленных задач (удовлетворение потребностей конкретного покупателя).

     

    Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу.

    «Компания без внутренних перегородок».

    Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы.

    При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании.

    Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%.

    Целесообразно включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (команды) компании.

    Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не за индивидуальные действия и достижения работников, а по результатам деятельности группы (команды) в целом.

    Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

    В некоторых компаниях внедряются «360-градусные шкалы оценки», в соответствии с которыми трудовой вклад каждого оценивается всеми участниками группы – равными ему по должности, старшими и младшими.

     

    Б. Эдхократические компании (от лат. ad hoc – специальный, устроенный для данной цели). Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д.

    Организационная структура управления четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

    Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании.

    Хотя для крупных компаний с массовым производством наиболее эффективными остаются иерархические структуры, в низовых звеньях возможно применение горизонтальных принципов управления.

    Практически не найдется сейчас ни одной компании, которая бы полностью отказалась от функционального разделения труда, или бы основывалась только на нем. Большинство компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели становится постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции.

     

    В.  Сетевые организации. Сетевые организационные структуры.

    К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:

    необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды;

    постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;

    повышением значения фактора времени;

    расширением пространства компании;

    наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

        

    Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

    При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Вместо централизованных - федеративные структуры.

     

    Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

    Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Сеть становится иерархизированной.

    Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга.

     

    Компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании.

    Стратегия сетизации ведет к сужению собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним пути решения конфликтов сценарий исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с оболочечными компаниями.

    Оболочечная компания – это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

    К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках.

    Недостатки оболочечной компании:

    конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

    невозможность отследить качество производства;

    торговая марка – это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

     

    Преимущества оболочечной компании:

    адаптивность компаний, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

    концентрация деятельности на приоритетных областях, на уникальных процессах;

    сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

    • возможность привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.

     

    Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, обусловлены двумя причинами:

    сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления;

    процесс формирования сетевых компаний опережает фундаментальные научные исследования.

     

    Специфические слабые места сетевой компании и сетевой структуры управления:

    - при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, тогда как современные тенденции развития компаний говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

    - сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.;

    - при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

    - отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

    - существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;

    - принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей.

    - каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, это ведет к усилению взаимозависимости организационных сетей.

    - особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в зависимость от внешних факторов.

    - в сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.

    - участники сетевой структуры внутренне вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в концепции этой организационной формы.

     

    Члены сетевой компании вынуждены отказаться от «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник может оказаться партнером.

    Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы не возник организационный вакуум, разработан ряд принципов, главными из которых являются:

    • принцип формирования сетевой культуры;

    • принцип взаимности;

    • климат доверия.

     

    Создание собственной корпоративной культуры – дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры.

    Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

    При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления.

                                 

     

     

     

    Проектно-ориентированная компания (ПОК) это компания, способом существования которой являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий, направленных на конечный результат. 

     

    Последовательность шагов по разработке новой стратегии и организационно-управленческих моделей деятельности:

    1.      Стратегия компании на рынке.

    2.      Управленческая стратегия топ-менеджмента компании.

    3.      Система менеджмента в компании

    4.      Модели менеджмента проектов.

    5.      Организационная структура.

     

    Глубина использования технологий управления проектами во многом зависит от размеров компаний и важности данных технологий для решения задач бизнеса. Например, компании среднего и тем более малого бизнеса используют эти знания с меньшей документированностью процедур, реализуя опыт через определенный стиль менеджмента.

    Одним из первых побуждающих причин применения проектного менеджмента был интерес к новым подходам в области менеджмента, как определенный элемент моды. Сейчас стимулы стали более глубокими, это уже не просто желание следовать передовым тенденциям. Среди них можно выделить, в первую очередь, необходимость более эффективного использования внутреннего потенциала компании. Понимание, что технологии УП позволяют структурировать менеджмент и более эффективно использовать финансовые ресурсы. Кроме того, важнейшим стимулом является необходимость стыковки тех задач, которые решают отдельные проекты в организации, с потребностями, существующими в подразделениях, а такой разрыв может быть значителен.

    Роман ЖуравлевКонкурентным преимуществом является сейчас не столько наличие самих проектных технологий в бизнесе, сколько их эффективное использование.

    Общей тенденцией является востребованность проектных технологий  в компаниях, фокусирующихся на поиске внутренних механизмов повышения эффективности своей работы.

    Эффект перехода к новым методам работы зависит от того, как сами компании организуют у себя использование этих принципов. Данный эффект, как показывает практика, не может быть достигнут только за счет знаний отдельных специалистов. Гораздо более значимым является слаженность их работы, что непосредственно относится к принципам менеджмента, о которых мы говорим.

    Как известно, недостаточная координация совокупности проектов ведет к потере внутренней эффективности предприятия в виде прямых потерь рабочего времени сотрудников основных производственных подразделений. В масштабах предприятия это может быть довольно большая величина, особенно если учитывать косвенные потери, вызванные неспособностью гибко решать задачи и в соответствии с динамикой рынка.

    Говоря о затратной составляющей внедрения проектного менеджмента следует отметить, что это не самый дешевый метод решения задач предприятия, и главное здесь найти баланс между затратами на менеджмент и отдачей от его работы. Дешевизна в менеджменте может дорого стоить. Речь преимущественно идет именно о рациональности, а не о сокращении затрат на решение задач бизнеса.

     

    2.2. Характеристики современной проектно-ориентированной компании.

     

    К ПОК относятся компании, работающие в области инвестиционной деятельности, строительства, научно-технических разработок,  консалтинга, разработок новой продукции, инноваций и др.

    Но и в производственных компаниях, проводящих реорганизацию собственной деятельности или запускающих новую продукцию,  деятельность по данным вопросам строится как проектная. В этом случае работа над проектами часто осуществляется по принципу «предприятие в предприятии».

    Это означает, что проект рассматривается, как временное предприятие, имеющее свое назначение, определенные цели и задачи, собственный бюджет и другие ресурсы. Причем управление таким «предприятием» осуществляется автономно в рамках корпоративной стратегии. 

    Успешную ПОК можно описать в соответствии с основными ее  характеристиками:

    ·    Командная ориентация.

    ·    Открытость коммуникаций.

    ·    Ориентация на окружающую среду.

    ·    Самоорганизация.

    ·    Стратегическая ориентация.

    ·    Открытость компании, как системы.

     

    Каждая отдельно взятая характеристика не является критичной для успешной деятельности  ПОК. Однако их взаимосвязанная совокупность определяет новую парадигму компании и эффективность ее менеджмента.   

     

     

     

    История

     

    И так, историю развития методологии УП в сжатом виде можно представить следующими ключевыми этапами:

    1 - 1956-58 годы - разработан и апробирован метод критического пути и техника сетевого планирования УП.

    2 - 1959 год - сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла.

    3 - 70-е годы - разработка концепции управления внешним окружением проектов.

    - Разрабатываются принципы формирования организационной структуры УП и команды проекта, методы управления конфликтами.

    - Управление рисками в сфере УП выделяется в самостоятельную дисциплину, Активно разрабатываются методы управления изменениями.

    - Одним из важных объектов управления становится качество.

    - Переход от управления единичными проектами к мультипроектному управлению. Появление программных комплексов.

    - 80-е годы благодаря появлению PC четвертого поколения методы УП распространяются в области малых проектов. УП окончательно формируется как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

    5 - 1990 г. - на всемирном Конгрессе по УП активно обсуждается проблема дальнейшего развития УП – «Проектно-ориентированный менеджмент организации» (Management by Projects).

           

    В  У.П. применяются три базовых подхода:

    - системный;

    - процессный;

    - деятельностный.

     

     

    Системный подход в менеджменте получил распространение в 50-х годах. Толчком послужило развитие теории систем, позволившей структурировать и систематизировать организационные процессы.

    Особенностью применения указанных знаний к управлению проектами является рассмотрение проекта как динамической системы, переживающей определенные стадии развития. 

     

     

     

     

    Рис. Самоуправляемая динамическая система

     

    Руководство -  практика, теория и искусство управления организационным взаимодействием и  организационными взаимоотношениями  (объект управления) людей в устойчивых социальных системах. 

     

     

    Таким образом, с академической точки зрения понятие «руководство» как процесс отличается от понятия «управление»  прежде всего объектом управления. При руководстве объектом управления является лишь взаимодействие людей, а не вся управляемая подсистема.

     

    В тоже время, эти понятия тождественны с точки зрения функции.

     

    Менеджмент -  практика, теория и искусство управления организационным взаимодействием и  организационными взаимоотношениями  (объект управления) людей в устойчивых социальных системах в условиях товарно-денежных отношений. 

     

    Таким образом, понятие «менеджмент» отличается от понятия «руководство» лишь специфическими условиями рыночных отношений.

     

    Менеджмент проекта -  практика, теория и искусство управления организационным взаимодействием и  организационными взаимоотношениями  (объект управления) людей при решении специфических задач проекта.

     

     

     

    Рис. Проект, как система

     

    Структура основных подсистем проекта.

     

    Техническая подсистема (technique; technology subsystem) - технико-технологический комплекс, система рабочих мест, машин, механизмов, приспособлений, подобранных по параметрам в соответствии с видами выполняемых операций и процедур (технологией).

     

    Управление технической подсистемой включает следующие основные функции:

    а) оптимизацию использования технологического потенциала;

    б) наращивание технологического потенциала;

    в) защиту технологического потенциала, а именно предотвращение утечки коммерческой информации и исключение любых действий конкурентов, которые могут подорвать технологические ресурсы.

     

    Социальная подсистема, человеческий ресурс - (human resource subsystem)- люди, участвующие своим трудом в проекте на основе трудового договора.

    Выступает не только в качестве социальной подсистемы организации, но и общества, именно в трудовом коллективе осуществляется взаимодействие общественных, коллективных и личных интересов. 

     

        Управление социальной подсистемой включает организационное планирование, кадровое обеспечение процессов и операций, контроля и мотивации трудовых ресурсов для обеспечения эффективности процессов, руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов.

     

    Экономическая подсистема (cost subsystem) - совокупность затрат по операциям и процессам впроекте.

    Экономически проект является обособленной подсистемой, обладающей определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющей свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета.

     

    Управление стоимостью (cost management subsystem заключается в предвари­тельной оценке расходов на операции, составлении де­тальной сметы, определении источников финансирова­ния, планировании денежных потоков, прогнозирова­нии доходов и прибыли, контроль поступления и расходования средств на операции и принятие решений по отклонениям.

     

     

    Последнее время все чаще приходится слышать в профессиональных диалогах, да и в бытовой речи упоминание о проектах, их эффективности, осуществимости и рисках, связанных с их реализацией. Однако собеседники не слишком углубляются в существо этого понятия, и хотя интуитивно оно применяется в целом адекватно его содержанию, если предложить собеседникам дать краткое определение понятия «проект» мало вероятно услышать четкий ответ. Между тем, управление проектами уже длительное время представляет собой вполне сложившееся и относительно самостоятельное направление практической и научной деятельности. Однако, в то время как на Западе культура управления проектами с применением автоматизированных средств давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, Россия до сих пор остается в стороне от современных тенденций. Отечественные компании несут немалые финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и пропихивания проектов грамотному управлению ими. 

    Иногда можно услышать мнение о том, что технологии разработки и реализации проектов в Советском Союзе, обладая определенными особенностями, тем не менее, не уступают западным. В следующих разделах мы подробнее рассмотрим историю формирования и развития идеологии управления проектам. В данный момент достаточно будет обозначить лишь основные специфические посылки, позволяющие делать вывод о том, что в современной России культура управления проектами практически отсутствует. Прежде всего, сама идея проекта, его концепция, исходные критерии и параметры формулировались в недрах вышестоящих структур и доводились до исполнителей как данность. В связи с этим ни один, даже опытный исполнитель этих замыслов, не имел сколько-нибудь значимого опыта в формулировании идеи проекта, тем более в условиях максимальной неопределенности.

    Существовала и другая причина, препятствовавшая развитию идеологии управления проектами – это наличие системы нормативных материалов, которая представляла собой колоссальный массив директивных указаний. Сеть исследовательских и проектных институтов постоянно развивала и совершенствовала систему нормативной документации. Зарубежных коллег поражали масштабы такого рода деятельности. С одной стороны, развитая система нормирования существенно упрощала разработку проекта; с другой стороны, нормативная база представляла собой, по сути, систему директив, существенно ограничивающих свободу выбора разработчиков проекта в принятии решений.

    Очевидно, что бы избежать в дальнейшем непонимания, целесообразно с самого начала задать четкие границы содержания основных понятий. Прежде всего, необходимо отдавать отчет в том, что любой проект это, прежде всего, набор вероятностных процессов и точно предсказать сценарий развития событий представляется весьма затруднительным. Ни одним нормативным документом не предусматриваются, например, поломка механизмов, с помощью которых осуществляется данный процесс или неожиданная болезнь производителя работ. Очевидно, именно по этим причинам редкие проекты были реализованы в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Например, согласно проведенным исследованиям в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 90% проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от плановых сроков. Более того, 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения. При этом, примерно одна треть из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Более чем одна треть из обследуемых компании сообщали о превышении сроков на 200-300%. Подобная статистика свидетельствует о том, что методы и средства управления проектами используются все еще недостаточно эффективно. Не случайно сформулирован «закон Хеопса». Согласно легенде, Хеопс, построив свою пирамиду, изрек следующее: «Ничто и никогда не делается в заранее определенные сроки, по заданной цене и изначально сформулированном качестве».

    Сегодня ситуация в стране изменилась существенным образом. Распалась система централизованного планирования, позволявшая не задумываться над вопросом: бать – или не быть проекту. Нормативная база безнадежно устарела, а современные технологии ушли далеко вперед. Поэтому задачи применения технологий управления проектами в условиях максимальной неопределенности стали особенно актуальными.

    И так, если обратиться к Большому энциклопедическому словарю, то можно обнаружить три определения понятия «проект»:

    Проект (от лат. projectus, буквально – брошенный вперед), 1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. 2) Предварительный текст какого-либо документа. 3) Замысел, план

    Чаще всего в отечественной практике понятие «проект» связывается с первым его значением, т.е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо. Однако на западе для обозначения такого понятия чаще применяется термин design, а понятие «проект» (project) трактуется более широко. С этой точки зрения ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по себе никаким действием не является, это есть лишь описание предполагаемого действия. Тем не менее, довольно часто под этим термином понимается некая кипа бумаг, на титульном листе которой написано «проект». Можно констатировать, что смысловая нагрузка этого понятия во многом зависит от контекста. Таким образом, следует различать сами действия, образующие проект, и описание этих действий, изложенные в той или иной форме. В дальнейшем мы сосредоточимся, прежде всего, на рассмотрении действий, периодически обращаясь к их описанию.

    Вот как определяют этот термин в Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ:

    Проект- это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание «отдельной системы», включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит - его неповторимость и признаки новизны.

    Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что:

    Проект- комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета.

    Московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI) - Институт Управления Проектами дает следующее определение:

    Проект- это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

    Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Можно утверждать, что каждый специалист, произнося слово проект, имеет свое индивидуальное представление о содержании этого понятия. Не имея критерия выбора того или иного определения автор вынужден сформулировать свое. Поэтому, условимся понимать под «проектом» в заданном нами контексте следующее:

    Проект (project) - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

    Проектные материалы (project documents) – документ (система документов), содержащий описание и обоснование проекта.

    Проектирование (projecting, designing) – процесс подготовки (разработки) проектных материалов.

    Проектировщик (designer) – лицо, разрабатывающее или участвующее в разработке проектных материалов.

    По сути, в определении проекта как понятия заложен основной принцип зарождения и формирования концепции проекта, описываемый так называемым треугольником ограничений цена – сроки - качество.

     

     

    Таким образом, все проекты имеют между собой ряд общих признаков, делающих их проектами:

    1.     направленность на достижение конкретных целей;

    2.     координированное выполнение взаимосвязанных действий;

    3.     ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;

    4.     сформированный и обоснованный бюджет;

    5.     определенное качество;

    6.     неповторимость и уникальность.

     

    В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

    Направленность на достижение целей. Проекты всегда нацелены на получение конкретных результатов. Именно эти результаты, сформулированные в форме целей, являются основой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно представляет собой совокупность взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта в области ИТ, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Однако такая целевая установка предполагает наличие нескольких подцелей, которыми могут быть: разработка базы данных, математического и программного и технического обеспечения системы, ее тестирование. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью подсистемы управления базами данных, и так далее. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта. Проблема формулирования совокупности целей в виде, например, дерева целей представляет собой слабо структурированную задачу, не имеющую унифицированного алгоритма, критериев и параметров. В этом случае специалист вынужден оперировать лингвистическими моделями, семантические поля которых не всегда имеют четкие границы. 

    Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимозависимости достаточно очевидны (например, технологические), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидным тот факт, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

    Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

    Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

    Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

    Сформированный и обоснованный бюджет. Любой проект предполагает получение выгоды, однако, любой проект связан с определенными и, в большинстве случаев, значительными затратами. Поэтому задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий, иначе говоря, денежное выражение. Так как большинство проектов единичны и неповторимы, определение соотношения выгоды – затраты превращается в творческий процесс обоснования инвестиций. Обоснование инвестиций предполагает соблюдение ряда необходимых требований. Если проект достаточно ресурсоемкий и продолжительный, к решению таких задач привлекают экспертов, а, в некоторых случаях, проектные институты.     

    Определенное качество. Качество, прежде всего категория философская, которая обнаруживается в совокупности свойств объекта, обуславливающих их способность удовлетворять установленные или подразумеваемые потребности. Основная задача определения качества заключается в формировании критериев и параметров качества проекта, а также мероприятий, необходимых для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта. Ответ на вопрос о том, кто определяет критерии и параметры качества, производитель или потребитель, далеко не так прост. Подробнее проблемы менеджмента качества будут рассмотрены в следующих разделах. В настоящее время основой формирования критериев и параметров качества является наиболее распространенный стандарт ИСО 9000. Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что обеспечение и улучшение качества продукции осуществляется при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть «владелец» - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот «владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подсистем проекта.

    Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

    С другой стороны, если вы разрабатываете совершенно новый прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

    Необходимо сразу отметить следующее: проект не существует самостоятельно и тесно связан с его окружением. Мало того, именно среда, в которой возникает проект чаще всего его и порождает. Поэтому вопросам влияния окружающей среды на проект в дальнейшем будет уделено особое внимание.

     

    Сравнение принципов Управления проектами и

    Управление процессами в организации

     

     

     

    Жиз­ненный цикл проекта (project life cycle) - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

     

    А) Жизненный цикл традиционных проектов. 

            

     

    Так жизненный цикл может включать в себя такие фазы как:

    -          концептуальную фазу (concept phase), включающую формирование концепции, а именно: формулирование целей, разработку концептуального плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т.д.;

    -          фазу разработки проекта (development phase), иногда эту фазу называют подготовительной или фазой планирования, включающую определение структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также другие сопутствующие работы; 

    -          фазу выполнения проекта (execution phase), включающую работы по реализации проекта (например, организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями);

    -          фазу завершения проекта (termination phase), включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.

     

     

     

     

    Рис. Среда существования проекта

     

     

    Задачи менеджмента проекта

     

     

    Уровни задач:

    А – стратегические – (весь цикл).

    Б – тактические – (целостные процессы).

    В – Оперативные – (временные отрезки).

     

     

    Рис.  Переменные параметры проектной среды

     

    Итак, представляется очевидным, что руководители проектов отвечают за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

         Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

          Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

     

     

     

    В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio – исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей  в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту.

    В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

     

               

    Рис. 2.9. Общие функции менеджмента проекта

                                         

    Планирование - деятельность, направленная на разработку плана.

    Планирование - приведение проекта как системы от желаемого

    состояния к возможному.  

     

    План - заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью).

    План - сценарий будущих действий.

     

    Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.

     

    Организация (как процесс) – структурирование процессов и делегирование полномочий.

     

    В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.    

     

    Мотивация - процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей проекта при одновременной реализации его собственных целей.

     

    Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.

     

    Контроль жизнедеятельности проекта - процесс установления соответствия плана и факта, выявление степени отклонений, обоснование корректирующих решений.

     

    Контроль жизнедеятельности проекта (control) – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д. 

    Оперативное управление (operating management). Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

    Подробная информация о содержании этих функциях приведена в следующих разделах.

    Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специ­альные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

     

    Структура проектного офиса.

     

    Проект это временное предприятие, однако, компании необходимо постоянно действующее функциональное подразделение, которое может управлять этими временными предприятиями, временными проектами. Такое подразделение называется офисом управления проектом.

    Проектный офис – подразделение, ответственное за сбор, распределение, обоснование ресурсов компании по проекту.

    Задачи офиса управления проектами:

    ·       работа над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложения;

    ·       завершение проектов, т.е. достижение общих целей компании наилучшим образом;

    ·       обеспечивать руководство компании информацией о текущей ситуации и возможных последствиях  тех или иных управленческих решений;

    ·       обеспечивать все проекты необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;

    ·       разрабатывать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проекта для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими с заграничными ресурсами;

    ·       оптимизировать финансовые потоки по проектам;

    ·       применять компьютерную модель комплекса проектов компании.

     

    Проектный офис (Project management office, PMO) – временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством.

    PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.

    Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах. Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO.

     

    Метод критического пути - принятие решений в процессе проектирования, планирования, исходя из продолжительности наиболее длительных процессов, образующих критический путь в сетевом графике работ.

    Метод критического пути (СРМ — critical path method) — это широко используемый метод, основанный на применении сетевых графиков. СРМ предусматривает оценку времени завершения каждой из работ по проекту и построение сетевой структуры-графика, определяющей последовательность выполнения задач. Использование такого графика помогает разбить работы или проекты на фрагменты. Эта возможность раздробить работу на мелкие, более четкие фрагменты позволяет плановику сконцентрироваться последовательно на одном из элементов системы. При использовании СРМ для разработки плана необходимо ввести в компьютер описание каждого вида работ, которые необходимо выполнить, предполагаемую продолжительность, соотношение одной работы с другими, потребность в рабочей силе для выполнения каждой работы и количество дней, отведенных на выполнение всех задач. Используя СРМ, менеджер может получить графические или текстовые отчеты, содержащие набор вариантов и сделать выбор. Другие важные области, которые можно проанализировать с использованием СРМ, включает в себя определение стоимости проекта, прогнозирование даты его завершения и сопоставление реальных данных с планом [923].

    Прежде чем определить критический путь, надо идентифицировать ключевые задачи проекта. Тогда станет ясно, что есть последовательность задач, которые должны быть выполнены в определенном порядке и в определенное время, чтобы избежать эффекта домино, способного осложнить осуществление проекта. Эта последовательность и называется критическим путем. Выделяя главные, критические задачи, которые должны быть выполнены в определенной последовательности, а затем создавая модель, помогающую определить, какие из оставшихся задач могут быть выполнены параллельно с лежащими на критическом пути, фирма получит возможность лучше распределить рабочую силу, материалы, а также рабочее время.

    Метод критического пути широко используется для анализа стоимости строительства и его сроков. Это объясняется тем обстоятельством, что особое внимание уделяется ситуациям, когда одну работу можно существенно отсрочить без изменения даты завершения всего проекта. Он также идентифицирует работы, задержка с выполнением которых отрицательно сказывается на времени выполнения проекта в целом.

     

    Преимущества и слабые стороны СРМ.

     

    Нет сомнений, что спокойное, компетентное руководство проектом может помочь избежать неудачи и обеспечить успех. Менеджер может с уверенностью взяться за руководство проектом, если держит в голове несколько важных соображений, а именно: какие задачи следует выполнить, какие ресурсы необходимы для их осуществления, сколько нужно времени, чтобы выполнить каждую из задач, и наконец, как проект ограничен сроками. Многие из существующих компьютерных программных продуктов реализуют такой же подход к анализу этих параметров, каким он был и 40 лет назад, когда это делалось «вручную» на бумаге. Однако большинство программ идут дальше старых «бумажных» методов, позволяя решать такие задачи, как автоматизированное перераспределение ресурсов и построение сетевых графиков. Кроме того, существенным преимуществом является экономия времени, которую обеспечивает компьютерный СРМ — анализ. В настоящее время на рынке имеется около 100 различных пакетов программ для проектного управления. Само количество таких пакетов может смутить покупателя. Чтобы извлечь оптимальную пользу из пакетов программ для проектного управления, покупатель должен выбрать тот, который лучше всего соответствует потребностям и целям данной организации. Главным недостатком СРМ является отсутствие в нем сценариев типа «а что, если». Этот недостаток несколько смягчен в методе оценки и анализа программ.

     

    Критический путь – это непрерывная цепочка работ, суммарная продолжительность которой максимальна и, следовательно, определяет продолжительность всего проекта.

     

    Резерв времени работы – это промежуток времени, на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительность всего проекта.

     

     

     


    Источник: http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.html



    Рекомендуем посмотреть ещё:


    Закрыть ... [X]

    Раздел 4 Уровень конфликта: внутри и межгрупповой Сценарий эстафета здоровья

    Пути решения конфликтов сценарий Проект МЕТАМОРФОЗЫ - неслучайное место Таро Тота
    Пути решения конфликтов сценарий Формирование универсальных учебных действий на
    Пути решения конфликтов сценарий Как мужчину уводят из семьи? - Зберовский Андрей
    Пути решения конфликтов сценарий Опубликован текст решения ЕС по СА с Украиной с
    Пути решения конфликтов сценарий KOMETA Просмотр темы - Прогноз влияния Сатурна
    Читать онлайн - Зеланд Вадим. Трансерфинг Человек как проводник энергий Видео поздравления на день рождения маме Видео на Запорожском портале Гомер. Одиссея Иркутск Википедия